創(chuàng)造現(xiàn)代民辦高校制度紅利

2013-11-19 10:32 來源：中國教育報作者：采編閱讀：68次我要評論

[導讀]我國民辦高校發(fā)展正由外部沖擊轉為內在邏輯推動，與此相伴，一種整體的狀態(tài)轉換正在發(fā)生，它包括觀念的轉變、體制的轉型和機制的轉換，這種制度變遷能有效推動民辦高校整體實力快速提升，釋放轉型中的“制度紅利”。變革的起點：從哪里開始變民辦高校制度變革，既需凸現(xiàn)制度優(yōu)勢，又要突破治理困境。一方面..

我國民辦高校發(fā)展正由外部沖擊轉為內在邏輯推動，與此相伴，一種整體的狀態(tài)轉換正在發(fā)生，它包括觀念的轉變、體制的轉型和機制的轉換，這種制度變遷能有效推動民辦高校整體實力快速提升，釋放轉型中的“制度紅利”。

變革的起點：從哪里開始變

民辦高校制度變革，既需凸現(xiàn)制度優(yōu)勢，又要突破治理困境。

一方面，要凸現(xiàn)制度優(yōu)勢。民辦高校與公辦高校管理體制的差異，正是民辦高校的優(yōu)勢所在，變革著眼點就是讓優(yōu)勢更加凸現(xiàn)。民辦高校的制度優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是機制靈活，較少各種層面的禁錮和束縛，學校決定的事可以馬上干。二是注重成本效益，資源配置利用率高，如果說公辦高校的“十塊錢等于十塊錢”，那么民辦高校就是“一塊錢等于十塊錢”，在資金的使用上可以起到“四兩撥千斤”的效用。三是市場意識強，對人才市場需求有較高的敏銳度，注重培養(yǎng)“適銷對路”與“就業(yè)零距離”的應用型人才。四是精兵簡政，人員精干高效，民辦高校往往采用“一個人干三個人的活，拿兩個人的工資”的薪酬激勵機制。五是注重人本和服務，更加注重對師生提供教育教學的有效“服務”。

另一方面，要突破治理困境。對民辦高校的管理現(xiàn)狀進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)民辦高校在內部治理結構上存在困境。一是產權不明晰。由于民辦高校產權的歸屬問題、分配問題、重組問題和退出問題的不清晰，在現(xiàn)實中產生了所有權與法人財產權不分、所有權與學校經營權不分、所有權與收益權不分等問題。由于缺乏健全的制度，使得學校財務管理、教學管理等與現(xiàn)代方式難接軌。二是董事會不順暢。董事會運作依據(jù)不明確，決策權乃至經營權掌握在創(chuàng)辦人和投資人手里，董事會組成人員有家族化傾向。上位的董事會制度不健全，造成了學校發(fā)展中利益至上，決策短期效應明顯。三是校長職權不明朗。職權的不明朗，要么引發(fā)校長更換頻繁，校長無權或權力很小，要么校長反客為主，削弱董事會的領導，要么董事長、校長頻起戰(zhàn)火，關系緊張。四是師生參與度不高?，F(xiàn)階段民辦高校教師人事關系或在人才市場代理，或按照企業(yè)身份待遇，造成了高校教師“打工者”的雇傭思想。五是診斷機制不健全。民辦高校沒有成立監(jiān)事會或者監(jiān)事會職責不明。教育部門和民政部門雙重管理的監(jiān)督缺位，利益相關人（師生、家長、社會）的監(jiān)督作用也不夠。

變革的重點：需要變什么

教育規(guī)劃綱要為我們確立了變革的基本內容，包括完善民辦高校的治理結構、加強章程建設、擴大社會合作、推進專業(yè)評價。

從民辦高校制度變革的預期成效看，需要建立“依法管理、社會參與、自主辦學、自我發(fā)展、自我約束”的中國現(xiàn)代民辦高校運行機制?！耙婪ü芾怼本褪菄栏褚罁?jù)國家的教育法律、法規(guī)及基本教育政策、民辦高等教育的相關法律法規(guī)進行管理，完善規(guī)范的組織規(guī)章制度，即管理“不碰紅線”?！吧鐣⑴c、自主辦學、自我發(fā)展”就是建立現(xiàn)代學校管理制度，形成靈活高效的決策機制、溝通無礙的信息機制和以人為本的激勵機制，落實民辦高校辦學自主權，在招生、專業(yè)設置、學歷學位、人才培養(yǎng)上擁有更大的自主權，即發(fā)展“不設上線”?！白晕壹s束”是指民辦高校建立自我監(jiān)督機制，加強校內學術權力及其他群眾性組織對行政權力的監(jiān)督和制衡機制，使辦學“不失底線”。

從民辦高校制度變革的核心特征看，則要真正體現(xiàn)“自主辦學、學術自覺、師生為本”。自主是辦學的靈魂，自治賦予了高校廣泛的辦學自主權，使之真正成為面向社會自主辦學的法人實體，而自主需要靠自己的實力爭取。自覺是辦學的原則，高校有其發(fā)展規(guī)律和組織特性，是從事高深專門知識的傳播、創(chuàng)造、應用、整合的復雜的學術性組織，自覺要靠日積月累地積攢和沉淀。師生是辦學的根本，最基本的要滿足養(yǎng)“生”，其次是養(yǎng)“力”，最高境界是能養(yǎng)“心”。

從民辦高校制度變革的本質看，要理順大學與政府、大學與社會（市場）、大學自身內部這三種關系。改變民辦高校地位，從改變政校關系開始，關系好壞，決定民辦高校的成敗。改變民辦高校環(huán)境，從改變校社、校市關系開始，適應社會、市場的需要是民辦高等教育發(fā)展的必然選擇。改變民辦高校面貌，從改變校內關系開始，要使校內各利益群體積極地參與到學校的各項政策制訂和辦學的全過程中。

變革的策略：如何實現(xiàn)轉變

通常來說，實施組織制度變革的方式有三種：在沒有先例、無模式可循的情況下，可采用投石問路式；在問題集中、準備充分的情況下，可采用一步到位式；在目標清晰、情況復雜的情況下，可采用分步實施式。

在創(chuàng)建現(xiàn)代民辦高校制度過程中，需要審慎地抉擇和切實地行動。

一是角度要全面。民辦學校法人治理結構的合理建構應該包括內部機制和外部制度，現(xiàn)階段外部制度的建構更具迫切性。學校法人財產權的獨立是民辦學校法人治理結構合理建構的基礎，健全的法律制度是民辦學校法人治理結構合理建構的保障，有效的激勵機制是提高民辦學校法人治理結構合理建構的前提。從內部而言，包括完善董（理）事會制度，建立校內監(jiān)督機構，重視學校章程的規(guī)范作用，明確校長負責制及校長管理團隊建設，發(fā)揮學術權力的作用以及建立職代會對校園管理決策的參與機制。

二是力量要聚焦。民辦高校的法人共同治理是指在民辦高校出資人、高級管理者、教師、學生、家長及其校外人員間合理配置民辦高校的控制權，從而形成利益相關者對民辦高校的共同治理。這樣一個決策機構從人員構成上，通過不同角度、不同利益交鋒與妥協(xié)，能夠為學校教育目標的實現(xiàn)和資源使用效率的提高，經濟效益的獲得和社會效益的平衡提供一種組織上的保證。

三是規(guī)則要有用。在董（理）事會制度建設上，要對董（理)事會的組成人數(shù)、產生辦法、任期和任職資格、權力范圍、議事規(guī)則等做出詳細規(guī)定，確保利益主體的多元化和身份來源的多樣化、專業(yè)化。在民辦大學章程的制訂上，應建構起適合民辦高校長期發(fā)展的成文治理規(guī)則和治理結構，樹立章程在民辦高校管理中的綱領作用，以章程作為民辦高校管理之“法度”。在監(jiān)事會制度的制訂上，監(jiān)事人數(shù)、構成、任期等應當考慮不同學校具體情況予以明確規(guī)定，監(jiān)事會須負責監(jiān)督董事會和校長等管理機構和人員的管理活動，加強民辦高校決策的科學性。

四是程序要公正。法人治理結構所要解決的主要問題是所有權與經營權分離條件下的代理問題，通過建立一套既能分權又能相互制衡的制度來降低代理成本和代理風險，程序的公正是確保規(guī)范運行的首要。這種公正性，體現(xiàn)在決策過程、執(zhí)行過程、監(jiān)督過程的公開、透明、規(guī)范上。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，在更加明顯的市場主導、企業(yè)機制、群雄共舞的民辦高校轉型之際，變革民辦高校內外部的制度環(huán)境，我們有理由相信，中國的民辦高校發(fā)展將走通“（制度×人才×資金）時間=名校”的特色化道路。

(作者單位:北京師范大學高等教育研究所)

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